01 冰河期已至：放棄幻想 準備過冬
近期監(jiān)管部門提出了一些對行業(yè)新的管理要求，可以總結為“三線四檔兩觀察”。三道紅線是指：剔除預收款后的資產負債率大于70%、凈負債率大于100%、現金短債比小于1倍，按照踩線情況，房企被分為“紅、橙、黃、綠”四檔。紅檔的是踩了三道紅線的，有息負債在19年的基數上不得增加；橙檔是踩了兩道紅線的，負債總額增幅不得超過5%；黃檔是踩了一道的，增幅不超10%；三線都未踩的是綠檔，增幅不超15%。兩觀察是指觀察連續(xù)三年年度經營現金流為負的、拿地資金總額超過銷售總額40%的，要作解釋。
三道紅線再次明確了中央對地產行業(yè)去杠桿的決心，強調地產不得靠財務杠桿來驅動發(fā)展，是釜底抽薪的高招，抓住了源頭和主體，比圍追堵截資金流向的效果要好，好比用城市問責來控房價上漲，都是減少博弈，成果導向。同時中央也再次重申，不會考慮用地產作為刺激經濟的工具，行動與態(tài)度也是高度一致的。
回顧一下政策出臺的背景：其一是因為疫情導致貨幣的量化寬松；其二是地方政府財政緊張，對于調控有所放松，綜合導致地價快速上漲；其三是局部城市房價過快上漲，這些與政策調控的目標是相悖的；其四是部分企業(yè)的負債率和總額過高，引起監(jiān)管部門的高度關注。
這輪調控中央的前置性很及時，可以總結為按苗頭、按龍頭、按念頭：苗頭是地價，龍頭是帶頭領漲的城市，念頭是對放松的預期。三頭一按，七寸擒龍，再無懸念。按住七寸后，再用三道紅線一扎，翻身的機會都沒有了。
好在這些要求還設有一個緩沖期，要求所有企業(yè)在限定期限內達到綠檔標準，屬于點剎降速，沒有急剎車，但是對行業(yè)和部分企業(yè)的影響還是很巨大的，從源頭控制了行業(yè)現金流入。很多人對調控放松的幻想，該徹底放棄了，地產必然進入一個長周期時代。
02 四大杠桿僅剩華山半條路
回顧地產發(fā)展路上的四大杠桿：土地杠桿、資本杠桿、融資杠桿、經營杠桿，四者已去其三，只剩經營的華山一條路，而且空間也無太多余量。
831大限滅了土地杠桿：地產的草莽時代，是一個跑馬圈地、占山為王的時代，那時候有土地渠道的開發(fā)商能用很少的資金圈住一大片土地，可能大的一塊地就可以完成超額積累，那時的江湖地位，是有地才有位。土地杠桿的時代，我們妥妥的沒有趕上，都是一小塊一小塊從二手市場上去買，賺點辛苦錢，好在2004年831大限之后，土地杠桿就收得差不多了，大家勉強回到同一個起跑線，賺辛苦錢的，腿腳反而練得更麻利些，為成為日后的老黃牛反倒做了些準備。
資本杠桿紅利已盡：地產是一個大資金進出的行業(yè)，資本市場的平臺是一個很重要的通道，上市對地產商而言，是一個必須要走的路。但A股的IPO通道早在2006年前就對地產徹底關閉了，十幾年來只有兩三家借殼上市的地產公司在窗口期過關。剩余的企業(yè)只能轉道香港，但前30強企業(yè)都已經基本實現上市的目標，從目前來看，行業(yè)的市盈率短期不會發(fā)生較大變化，能釋放的資本杠桿紅利基本都已經吸收干凈。
融資杠桿釜底抽薪：從監(jiān)管機構對行業(yè)貸款總余額的控制，加上對海外融資的備案審批，到此次對企業(yè)融資的三線四檔兩觀察，基本上斷絕了地產靠放大融資杠桿快速擴張的路徑。
經營杠桿似乎是唯一剩下的路：經營杠桿是以能力為基礎，實現更快的經營周轉速度和更高的經營效率。其中運營周轉速度在行業(yè)中各家差別不大，優(yōu)秀的公司6個月開盤，一般的公司也能做到8-9個月開盤，中間只有兩三個月的差距。所以經營效率的提升變成了華山半條路，經營效率提升的根本在于精細化的管理、控制成本費用、提升回款效率和利潤率，這些都是能力致勝的最終途徑。
03 寒冬之下，仍可長歌踏雪
長周期并不意味著地產生存環(huán)境的惡化，要習慣冬天，與飛雪也可長歌共舞，亦是不一樣的風景。風景主要源于風險釋放、大海效應和圍城現象三個方面。
風險釋放：經濟學上的風險不是說市場會進入長周期，會變差，而指的是不確定性。不確定性越大，風險越大。首先，在長的平滑周期，不管市場是向上還是向下，都是降低市場大起大落的波動，行業(yè)的系統性風險在降低，不論是投資還是現金流的管理。此外，由于行業(yè)稅收的特性，價格高企時，大頭是稅收，價格回落時，虧損開發(fā)商全背，市場波動降低有利于降低稅負。最后，三道紅線也控制了企業(yè)的財務杠桿，降低了企業(yè)的微觀財務風險，但哪怕是三條紅線的，也沒有壓縮企業(yè)融資，只是要求持平。所以整個長周期對于行業(yè)而言，將前行得更穩(wěn)健。
大海效應：房地產的交易總量去年接近16萬億，今年哪怕下降一些，也應該會在15萬億以上。這個市場體量巨大，不會在短時間內干涸，而且中國的城市化率在未來的15到20年仍然會有20%左右的提升，還有兩億人的進城需求，無非是區(qū)域上可能不平衡，機會可能在有虹吸效應的省會或經濟發(fā)達城市、300公里半徑的單極城市和兩個超級灣區(qū)。同時，城市本身的存量還有改善型的需求釋放出來，所以市場總容量還在，還有增速的慣性，還是一片大海，不管紅海藍海，都還是可以讓很多大魚遨游。
圍城現象：行業(yè)越來越像一個圍城，城外的人已經不容易過來，也不想過來，因為城里要過苦日子。城里的余糧有限，但是里面的人會陸續(xù)倒下一些，有能力的人活下去，能力超強的人可能還可以超過均速增長。這會是一個存量競爭的時代，行業(yè)仍然是長的坡、寬的河，但是雪變薄了，圍墻內的競爭變得更激烈了。
所以地產行業(yè)預期會變得更穩(wěn)定，風險會降低，利潤空間會收窄，但行業(yè)會更穩(wěn)健。市場總容量還會維持或很小幅的增長，幅度不會超過整體GDP的平均增長率，價格也會相對平穩(wěn)，也不會超過GDP和CPI增幅。行業(yè)外來的競爭者會很少，但是存量的競爭會更激烈，有一些企業(yè)會倒下，他們的份額會被其他競爭者分食，有極少數優(yōu)秀的企業(yè)仍可以保持著高質量的、超行業(yè)平均增速的增長。
所有的調控都沒有改變本質，只是從百米沖刺改成了馬拉松，只是不讓吃興奮劑，只是讓參賽的選手越來越少，只是規(guī)則越來越嚴格，競爭維度也從規(guī)模到質量、從增量到存量、從資源到能力。
04 回歸本質：兩大能力和五個轉變
行業(yè)新規(guī)對優(yōu)秀的企業(yè)影響不大，他們內在財務約束的目標可能更高，海外評級要提升的標準也會遠超過這次的345新規(guī)。但是真正值得關注的是如何才能夠在地產長周期的坡道上滑雪？行業(yè)盛宴過后，一切都要回歸本質，企業(yè)的本質在兩個核心能力的建設和五個游戲規(guī)則的變化。
核心兩個能力的建設：一是堅持以客戶為導向的產品和服務打造能力，二是堅持以效率為基礎的利潤與現金流創(chuàng)造能力。
客戶是我們的衣食父母，是一切企業(yè)存在的價值之所在，企業(yè)的價值在于能為客戶創(chuàng)造多少價值，這個價值不是自己說的，而是客戶用鈔票投票出來的結果。如果要用一個最綜合的指標來衡量這個價值的話，那就是利潤。企業(yè)投入很多資源，與客戶認可的價值之間的差，就是利潤，利潤為負的企業(yè)，就沒有在創(chuàng)造價值，也就沒有存在的意義。一個企業(yè)的市值如果剔除折現率的影響，等于它的利潤乘以PE倍數，利潤是企業(yè)當下能為客戶創(chuàng)造的價值，PE可以看作大家認為它未來能持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。
企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值，不是虛的，而是提供一個產品和服務的價值包。以客戶為導向，應該貫徹到整個產品價值鏈的全流程，從投資之前開始，一直到入住體驗，應該在所有的重大決策點時引入客戶視角去看，比如產品定位、配置標準、價格成本等，客戶認同才是唯一的標準�？蛻羧^程觸點的體驗管理，也是企業(yè)品牌口碑的重要來源，除了基礎服務外，還要考慮場景與內容，可持續(xù)創(chuàng)造價值的能力就會有更寬的護城河。
企業(yè)必須創(chuàng)造利潤，但是更缺不了的是現金流，沒有利潤，企業(yè)會在明天死去，但沒有現金流，今夜就死了。優(yōu)秀的企業(yè)必須是在同樣的價格下，能比對手有更快的流量；同樣的流量下，能比對手有更高的價格，價格與流量需要一個均衡。沒有現金回款和利潤的銷售都是耍流氓�，F在的很多百強榜，其實都是百大榜，既沒有考慮回款，也沒有考慮利潤，更沒有考慮回款與利潤背后的效率，投入了多少的成本費用。
五個游戲規(guī)則的轉變分別是：
放棄財務杠桿，轉為經營杠桿；
放棄資源驅動，轉為管理驅動；
放棄粗放增長，轉為效率增長；
放棄規(guī)模發(fā)展，轉為能力發(fā)展；
放棄增量視角，轉為存量視角；
財務杠桿不論是政策的限制，還是企業(yè)本身應對低增速的長周期，都是應該被控制的，高財務杠桿好比是興奮劑，副作用很大，經營能力才是可持續(xù)發(fā)展的內在實力，經營效率的杠桿才是最安全的杠桿。
土地與金融超額資源都不復存在，這兩個發(fā)動機熄火，行業(yè)進入制造業(yè)的紅海時代，要靠管理驅動來形成發(fā)動機。管理要精細化，但不能過度，要關注提升管理動作對應的成果與效率。喬布斯說：例行公事的管理能否帶來成果？要盯客戶與產品，而不是過度管理！是以管理要貫徹奧卡姆剃刀原則，客戶導向、成果導向，如無必要，勿增管理。
粗放的增長和高毛利空間一樣，已經一去不復返，對資源投入的效率考量變得極為重要，是高手過招那半目勝的機會所在。要精準匹配客戶需求投入，同時控好四項成本、降低三項費用、提升性價比。關注資金效率，看好IRR、ROIC和ROE；關注人均效率，人均的權益銷售、權益回款和權益利潤；關注組織效率，組織的增長率、利潤率和周轉率。
規(guī)模的發(fā)展不再是重點，彎道超車在長周期時也越發(fā)困難。有質量的發(fā)展則要靠能力的支撐，除了之前提到的產品和服務的打造能力，利潤和現金的創(chuàng)造能力，還有就是對人才管理的能力，組織系統的設計能力，以及應對VUCA時代的創(chuàng)新能力，比如產業(yè)鏈生態(tài)圈的打造或是IT與科技的應用。
地產總的交易量雖然很大，但是每年的增量和增速都有回落，市場上的存量卻是越來越多，很多開發(fā)商都把目光放到存量管理的競爭上，那更是經營能力和創(chuàng)新能力的競爭，從存量資產的運營到城市的運營，再到未來客戶數據及商機的挖掘。但不管什么創(chuàng)新，都得從講故事到交業(yè)績，要刀刀見血，不能玩虛的，哪怕是披著互聯網外衣的明星企業(yè)也不例外，比如Wework，沒有真實業(yè)績落地，沒有真金白銀，最后市場也只會給它一地雞毛（根據近期媒體報道）。
05 總結
行業(yè)進入低速寒冷的長周期已不容置疑，長周期更需要長期主義的堅持，我們努力：
堅持客戶導向，
堅持能力打造，
堅持產品致勝，
堅持利潤為本，
堅持現金為王。
我們同時要關注好經營提效、管理精進、存量運營、創(chuàng)新突破，關注好房地產加生態(tài)圈的構建，關注好組織打造與人才戰(zhàn)略。
哪怕寒冬再冷，我們只要胸懷陽光、眼有春山、足不停歇，
就仍然能夠，長歌踏雪，逆風而行！
來源：旭輝集團
